Herramientas para la toma de decisiones en programas de salud en granjas porcinas

AgroMatrix Systems for Agricultural Marketing

JoseĢ Ricardo Angulo
Boehringer Ingelheim Vetmedica Inc., USA.
[emailĀ protected]

Leonardo PeĢrez
LP Consultores. Hermosillo, Sonora, MeĢxico.
[emailĀ protected]

Edgar DiĢaz
Boehringer Ingelheim Vetmedica Inc., USA.
[emailĀ protected]

IntroduccioĢn.

La industria porcina mexicana pasa por un momento de crisis, Āæotra vez?.

Factores como altos costos de insumos y precios de venta bajos han vuelto a ser tema importante en reuniones de productores y teĢcnicos de la produccioĢn. En nuestra experiencia como veterinarios de campo, gerentes de produccioĢn y despueĢs como consultores, hemos pasado por diferentes crisis en la porcicultura, cada una con sus caracteriĢsticas e impactos diferentes, pero en todas ellas ha habido un elemento en comuĢn, las empresas maĢs eficientes las han superado e incluso se han consolidado en el mercado.

CRISIS se define seguĢn la Real Academia EspanĢƒola como el momento decisivo de un negocio con consecuencias importantes / SituacioĢn dificultosa o complicada (http://www.rae.es/). A traveĢs de los anĢƒos, la industria porcina mexicana se ha venido adaptando a un contexto global, en donde la competitividad en costos y en produccioĢn son elementos claves y son de igual manera elementos compartidos, asiĢ como lo es tambieĢn la transferencia de tecnologiĢa procedente de otros paiĢses. En este contexto mundial de crisis, la toma de decisiones se vuelve la parte maĢs importante en el proceso de produccioĢn de carne de cerdo, y soĢlo para reforzar lo que ya se ha mencionado en documentos anteriores y retomando el concepto de toma de decisiones como la seleccioĢn de un curso de accioĢn entre varias alternativas, formando parte elemental de la planeacioĢn estrateĢgica de la empresa.

Cuando tomamos una decisioĢn, debemos considerar el nivel de certidumbre que tenemos sobre las alternativas que vamos a elegir y la consecuencia que tendraĢ esta decisioĢn. De igual manera, debemos considerar el nivel organizacional en la toma de decisiones, en donde por lo general, los niveles operativos como lo son encargados de granja, toman decisiones programadas sobre problemas rutinarios en el diĢa a diĢa de la produccioĢn y en los niveles altos como gerentes de produccioĢn y directivos o duenĢƒos de las granjas, tienen que tomar decisiones no programadas sobre problemas no estructurados, donde el uso de herramientas para el anaĢlisis de la informacioĢn como el anaĢlisis costo-beneficio, ROI, Procesos de Mejora Continua, entre otros, es fundamental, ademaĢs de la creatividad e innovacioĢn y manejo de personal.

Pocas veces pensamos de esta misma manera desde un punto de vista de los patoĢgenos que tenemos en el sistema de produccioĢn, sabemos que el aspecto SALUD es importante para una produccioĢn eficiente, pero pocas veces sabemos cuaĢnto impactan econoĢmicamente estos organismos que tenemos en nuestras granjas, e incluso hay escenarios donde ni siquiera sabemos queĢ patoĢgenos estaĢn presentes ni mucho menos en queĢ parte del proceso productivo se estaĢn presentando (Pie de criĢa, destete o engorda). Sabemos que en la cadena de valor porcina que es la parte medular del sistema, existen rubros como lo es la geneĢtica, la alimentacioĢn, las instalaciones, el personal y la salud como ejes y soporte de esta produccioĢn, todos estos rubros se interrelacionan en procesos dentro del sistema y al final, esta integracioĢn hace al sistema eficiente o ineficiente; pero tambieĢn, desde nuestro punto de vista, cada uno de estos rubros tiene que ser operados con un enfoque individual en sus procesos y toma de decisiones.

Toma de Decisiones

Entrando en materia podriĢamos decir que DECIDIR es elegir una de dos o maĢs alternativas incompatibles entre siĢ o que se presentan simultaĢneamente. Por lo tanto, la misma definicioĢn indica que:

A) Debe haber maĢs de una alternativa.
B) Deben ser incompatibles.
C) Presentarse simultaĢneamente.

Vale la pena reflexionar sobre lo anterior ya que en ocasiones, nos afligen cosas que en realidad no son decisiones sino tareas que hay que hacer, y las cuales hemos postergado y se convirtieron en un problema, o por otra parte, nos perdemos analizando lo que los demaĢs han hecho sin ver si son alternativas reales para nuestra situacioĢn o confundimos lo incompatible con lo simultaĢneo.

Entonces, partiendo de que nos enfrentamos realmente ante una situacioĢn de decisioĢn, eĢsta puede estar ligada a coĢmo mejorar algo, coĢmo optimizar el uso de recursos o a la solucioĢn de un problema siendo eĢsta uĢltima la maĢs difiĢcil.

La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen, estaĢ influida principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. Por lo tanto, la objetividad se pierde faĢcilmente y ademaĢs, la visioĢn de posibilidades es muy variable ya que depende mucho de lo que las personas hayan experimentado o aprendido en el pasado. AsiĢ pues, por encima de la loĢgica o la objetividad de los argumentos que se tengan al comparar opciones, las personas tenderemos a optar por la que maĢs nos guste aun cuando eĢsta sea de pobre calidad en comparacioĢn a las demaĢs.

Adicionalmente a las percepciones, creencias y valores, los obstaĢculos maĢs importantes que dificultan la toma de decisiones son:

RIESGO: Cuando se toma una decisioĢn aunque se haya estudiado cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la eleccioĢn no se elimina totalmente.

RENUNCIA: Cuando se toma una decisioĢn, automaĢticamente se estaĢ renunciando a las ventajas que pueden ofrecer las otras alternativas.

RESPONSABILIDAD: Quien toma una decisioĢn debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad.

Dichos obstaĢculos provocan errores en la toma de decisioĢn y se deben mayormente a:

  • El temor para tomar decisiones:
    No puede superar alguna de la 3 R o ninguna de las 3 (Riesgo, Renuncia, Responsabilidad).
  • La toma de decisiones irreflexivas o sin anaĢlisis.
    EvasioĢn del conflicto psicoloĢgico (Las 3 R)
    -Azar.
    -Copiar lo que otros hacen.
  • No aceptar la renuncia a las otras opciones.

Si sabemos que la eleccioĢn que vamos a hacer es de vital importancia y es una decisioĢn que nos ha estado costando trabajo tomar, debemos hacer lo posible por disminuir el efecto de los errores o situaciones mencionadas que nos pueden hacer perder la concentracioĢn y la objetividad, aunque como ya se comentoĢ, finalmente nos quedaremos con la que maĢs nos sintamos coĢmodos.

Algunos aspectos que debemos considerar son los siguientes:

ā€¢ Tiempo (oportunidad).
ā€¢ DisposicioĢn a arriesgar.
ā€¢ RacionalizacioĢn.
ā€¢ AnaĢlisis costo ā€“ beneficio.
ā€¢ Confiar en procedimientos.
ā€¢ Consultar a expertos.
ā€¢ Nadie tiene siempre la razoĢn.
ā€¢ No hay solucioĢn uĢnica.

Digamos que los puntos anteriores son ingredientes que debe tener en cuenta la persona que tomaraĢ la decisioĢn, son aspectos que deben estar ya dados en su mente. Si de alguna forma uno o maĢs de los puntos anteriores no estaĢ aceptado del todo y la decisioĢn es prematura (o tardiĢa), no hay disposicioĢn de arriesgar, no se va a aceptar la opinioĢn de los demaĢs o se busca la solucioĢn maĢgica (uĢnica), se corre el riesgo de que la decisioĢn no sea correcta.

Otro aspecto que es importante considerar independientemente de los ingredientes anteriores, es tener una disciplina o meĢtodo para sentarse a tomar decisiones. Esta rutina nos ayudaraĢ igualmente a reducir la posibilidad de cambiar la visioĢn o el rumbo de las decisiones, es decir, nos ayudaraĢ a ser consistentes. Es algo asiĢ como prevenirnos de nosotros mismos, de nuestro estado de aĢnimo o de las situaciones externas al problema que queremos resolver.

Una opcioĢn de metodologiĢa es la siguiente:

1. Definir el problema.
2. Buscar las causas potenciales.
3. Identificar alternativas.
4. Seleccionar una alternativa.
5. Establecer el plan de accioĢn.
6. Establecer el plan de implementacioĢn.
7. Seguimiento a la implementacioĢn.
8. Seguimiento a los resultados.

La otra opcioĢn que se puede seguir en lugar de la anterior o adicional a eĢsta es la de compartir la decisioĢn con el grupo de gente clave. Este grupo puede estar conformado por los involucrados en el problema y la participacioĢn de alguĢn externo que de alguna forma rete al grupo a utilizar su creatividad y compromiso al maĢximo.

Uso de Herramientas de InformacioĢn

Para iniciar con este tema, vale la pena aclarar que como informacioĢn se entiende un conjunto de datos que de alguna manera ya fueron trabajados y que a traveĢs de ella se puede tomar decisiones, es decir, tener los datos es el primer paso pero NO es informacioĢn.

Desde hace ya varios anĢƒos existen dos formas de ver la informacioĢn, la primera es la que estamos llamando ā€œTeĢcnico / Administrativo Tradicionalā€ y la otra es la de ā€œEnfoque de Sistemaā€. Ambas ideas se desarrollan de manera general a continuacioĢn.

Enfoque TeĢcnico / Administrativo Tradicional:

Aunque este es el tipo de informacioĢn que estamos maĢs acostumbrados a utilizar, en el mejor de los casos las granjas cuentan con alguĢn sistema de informacioĢn comercial. La mayoriĢa de las veces no hay esta informacioĢn o no estaĢ actualizada, Āæpor queĢ ocurre esto? Tal vez la respuesta maĢs simple esā€¦ no estaĢ al diĢa porque no se usa. ĀæCoĢmo podemos operar una nave tan costosa como lo es la granja y su produccioĢn sin llevar con nosotros ninguĢn instrumento de navegacioĢn? Partiendo de que si se usara, deberiĢan haber registros y reportes de cuatro grandes aĢreas que soportan la produccioĢn de una empresa porciĢcola:

ā€¢ GestioĢn administrativa.
ā€¢ AĢreas teĢcnicas.
ā€¢ OperacioĢn y
ā€¢ Proyectos.

Cada una de estas aĢreas estaĢn entrelazadas y tienen un dinamismo propio, es decir, una afecta a la otra pero pueden ir a velocidades diferentes, son los engranes de la maquinaria y por lo tanto, cada uno deberiĢa tener su propia bitaĢcora.

Si desglosaĢramos cada una de esas aĢreas, se requiere aproximadamente de 40 tipos de registros que serviraĢn para documentar lo que pase con la produccioĢn, ya sea como resultado bioloĢgico, operativo o financiero.

Como ejemplo de ello podemos mencionar el catalogo de la capacidad instalada (descripcioĢn y definicioĢn de espacios), el plan de produccioĢn, los presupuestos de produccioĢn, gastos e ingresos, los registros de las diferentes aĢreas y actividades de la produccioĢn, el control de inventarios, el cuadro de cruzamientos, serologiĢas, visitas, etc.

Como se mencionoĢ, todo esto es apenas el registro de los eventos, son los datos. Convertirlos en informacioĢn depende mucho de la creatividad, preparacioĢn y capacidad de anaĢlisis de cada quien. Si las personas no entienden o no saben para queĢ les pueda servir la informacioĢn, obviamente todo quedaraĢ a nivel de datos.

Enfoque de Sistema.

Este enfoque existe ya desde hace muchos anĢƒos y mayormente es utilizado en maquiladoras y sobre todo en la industria automotriz. Se ha intentado establecer en la produccioĢn de cerdos ya que de alguna manera es comparable con la produccioĢn en serie del tipo de industrias mencionadas.

Este tipo de control funciona a traveĢs de diferentes herramientas de ingenieriĢa que estaĢn disenĢƒadas para que por su mismo uso, automaĢticamente no soĢlo documenten los hechos que provocan tal o cual resultado sino que ademaĢs generan simultaĢneamente la informacioĢn necesaria para tomar decisiones.

En otras palabras, el enfoque no es hacia la biologiĢa como normalmente estamos acostumbrados sino a cuestiones relacionadas con capacidades, estaĢndares, variaciones, causas, recursos, etc. Es irrelevante si se estaĢn produciendo cerdos, tornillos o automoĢviles.

Sin embargo, con todo y las ventajas descritas anteriormente este sistema de informacioĢn y control no ha sido adoptado en la porcicultura al 100% sino soĢlo en partes y soĢlo por empresas de gran tamanĢƒo. Tal vez esto se deba a que aparentemente es maĢs complicado ya que se requiere de conocimientos de estadiĢstica y sistemas.

En el siguiente diagrama se explican las tres etapas que abarca el concepto de sistema:

Ā 

Cada una de esas tres partes requiere de definiciones de caracteriĢsticas deseables y coĢmo se obtienen. Con esos datos se disenĢƒan los puntos criĢticos de medicioĢn, formatos y reportes que habraĢn de monitorear si tales caracteriĢsticas se obtienen o no y por queĢ.

La idea final es obtener conocimiento y generar confianza en lo que se hace a traveĢs de la medicioĢn constante y el uso de los datos obtenidos.

1) ĀæQueĢ queremos SABER?
2) ĀæCoĢmo se necesita VER lo que queremos SABER?
3) ĀæQueĢ tipo de herramienta generaraĢ lo que se necesita VER?
4) ĀæQueĢ tipo de DATOS son los que se necesita generar?
5) ĀæDoĢnde y CUANDO se generan esos datos?.

Los DATOS se derivan de la medicioĢn de objetos, situaciones o fenoĢmenos y son utilizados para clasificar, describir, mejorar o controlar a estos objetos, situaciones o fenoĢmenos.

Niveles de AnaĢlisis:

1. Solamente utilizamos la experiencia, no los datos.
2. Colectamos datos, pero soĢlo vemos los nuĢmeros.
3. Agrupamos datos en forma de graĢficos o cartas.
4. Combinamos datos y estadiĢstica descriptiva.
5. Utilizamos muestras de datos con estadiĢsticas descriptivas. 6. Utilizamos muestras de datos con estadiĢstica inferencial.

Probablemente las empresas maĢs preparadas se encuentran en el nuĢmero 3 y la gran mayoriĢa entre el 1 y el 2.

Si definimos que el uso de la informacioĢn no es soĢlo para ver resultados sino para supervisar o inspeccionar la operacioĢn, entenderiĢamos que uno de los usos maĢs importantes de este sistema es el evitar desperdicios. El hecho de poder pronosticar los resultados a partir de cuidar el proceso optimiza el uso de recursos y el costo de la produccioĢn.

ā€¢ No sabemos lo que no sabemos.
ā€¢ No podemos actuar sobre lo que no sabemos.
ā€¢ No sabremos hasta que investiguemos.
ā€¢ No investigamos lo que no cuestionamos.
ā€¢ No cuestionamos lo que no medimos.

Este tema de la IngenieriĢa de procesos es muy amplio y aparentemente complejo. Para poder entenderlo tan soĢlo a nivel conceptual se requiere de toda una reunioĢn especial sin embargo, siendo tan completo y uĢtil, no quisimos dejarlo por fuera.

Seguramente, dadas las circunstancias seraĢ necesaria esta herramienta para lograr aclarar el panorama y definir los procedimientos de eĢxito en las granjas porciĢcolas. SeraĢ algo asiĢ como el enfoque de la ā€œIngenieriĢa de Sistemas PorciĢcolasā€ y ayudaraĢ a integrar los conocimientos de las diferentes aĢreas pero sobre todo las de la salud, la zootecnia y la gestioĢn administrativa.

Para empezar a resumir vamos a utilizar un ejemplo que podriĢa verse demasiado simplista pero que para fines ilustrativos nos permitimos exponer.

El siguiente diagrama resume lo que hasta ahora hemos revisado. Ese es el esquema que seguimos para tomar decisiones y sus componentes.

Manejo Integral de la Salud, un Concepto a Retomar y Accionar.

PodriĢamos considerar que todos los que trabajamos en el negocio de la produccioĢn de carne de cerdo estamos concientes del impacto econoĢmico de las enfermedades a nivel de granja e incluso a nivel industria. Sabemos que agentes virales como el virus de PRRS le cuesta a Estados Unidos de AmeĢrica $600ā€™000,000 de US Dlls y PCV2 aproximadamente $330ā€™000,000 de US Dlls al anĢƒo. A nivel de granja, el impacto del virus de PRRS es de $6 a $14 US Dlls por cerdo vendido, PCV2 de $7 US Dlls y Salmonella impacta hasta $22 US Dlls por cerdo.

Ya se habloĢ del concepto de ā€œIngenieriĢa de Sistemas Porcicolasā€, en donde se involucran dentro del sistema, las aĢreas de gestioĢn administrativa, zootecnia y salud. Antes, quisiera definir Sistema como el conjunto de aĢreas (AdministracioĢn/Zootecnia/Salud) que relacionadas todas entre siĢ, van a lograr un objetivo en comuĢn. Para que este concepto pueda ser implementado en la granja, el conocimiento de estas tres aĢreas es fundamental y es lo que daraĢ la pauta para la toma de decisiones. Actualmente, este enfoque de trabajo es poco utilizado, sobre todo en el aĢrea de salud, donde las decisiones se toman sin un fundamento de datos e informacioĢn de la propia granja, es decir, sin conocer al sistema.

Continuando con el tema salud, debemos tener presente que los cerdos, instalaciones, medio ambiente, personal e incluso instrumentos de trabajo son parte del sistema en donde interactuĢan tambieĢn maĢs de un patoĢgeno en este proceso productivo, y que estos patoĢgenos van a impactar de manera negativa al sistema. Es decir, el sistema de produccioĢn es su ā€œnicho epidemioloĢgicoā€ en donde van a desarrollar su ciclo de vida.

Desde este punto de vista teĢcnico es como debemos integrar los procesos de diagnoĢstico en la granja para poder conocer el status sanitario del sistema y partir de esta informacioĢn para generar intervenciones y programas de salud dirigidos a los patoĢgenos propios de la granja en sus diferentes estratos de la poblacioĢn (reemplazo, pie de criĢa, destetes y engorda). Una vez que se tiene definido (toma de decisioĢn) este programa sanitario, la evaluacioĢn objetiva de estas intervenciones generara la ā€œvoz del procesoā€ que permitiraĢ mantener, modificar o sustituir estas intervenciones. Al integrar el programa sanitario con el diagnoĢstico bien dirigido identificando los patoĢgenos principales que estaĢn impactando econoĢmicamente en el sistema y el generar estrategias sanitarias sobre eĢstos mismos, generaraĢ una estructura de conocimiento y objetividad aportando un valor real dentro de la ā€œIngenieriĢa de Sistemas Porcicolasā€ contribuyendo indudablemente a la rentabilidad y competitividad del sistema.

Programa Integral Sanitario y la Toma de Decisiones.

Una vez expuesta la importancia de ver la parte del status sanitario de manera integral, nuestra propuesta para iniciar un programa sanitario es:

ā€¢ Conocer el Sistema de ProduccioĢn.

ā€¢ Conocer queĢ patoĢgenos estaĢn presentes en el sistema y en doĢnde estaĢn impactando.

ā€¢ Tener claro los objetivos a alcanzar.

ā€¢ Conocer queĢ herramientas de diagnoĢstico se tienen disponibles y saber sus ventajas y desventajas de cada una de ellas para utilizarlas de manera correcta.

ā€¢ Conocer queĢ impacto econoĢmico estaĢn teniendo los patoĢgenos en el sistema.

ā€¢ Definir las estrategias sanitarias enfocadas de manera
integral.

ā€¢ Monitorear y evaluar estas intervenciones objetivamente.

ā€¢ Considerar el programa sanitario como un rubro maĢs en el costo de produccioĢn y en los presupuestos.

El fundamento baĢsico del enfoque integral parte de dos puntos:

En un sistema existen dos o maĢs patoĢgenos que estaĢn interactuando y que estaĢn impactando de manera conjunta al sistema.

Generar informacioĢn de los datos propios de la granja para la toma de decisiones en las intervenciones sanitarias.

El primer punto a considerar dentro de cualquier Programa Sanitario Integral es el realizar un AnaĢlisis Sanitario Situacional, el cual consiste en el siguiente esquema.

La informacioĢn generada en este primer paso nos daraĢ la informacioĢn para definir:

ā€¢ El objetivo.
ā€¢ El status sanitario actual (Presencia, ubicacioĢn e impacto de los patoĢgenos en la granja).
ā€¢ Las expectativas de las intervenciones.

Una vez que se tienen definido el equipo de trabajo, las herramientas a utilizar y las intervenciones sanitarias a implementar, el siguiente paso es determinar el monitoreo y evaluacioĢn de estas decisiones tomadas.

La Herramienta DMAIC

La herramienta del proceso DMAIC (acroĢnimo de sus siglas en ingleĢs Definir, Medir, Analizar, Mejorar (improve), y Controlar) se deriva de la disciplina de Mejora Continua Lean SIX-Sigma (LSS) utilizada ampliamente en las industrias como la automotriz y aeroespacial para la resolucioĢn de problemas y en el proceso de toma de decisiones en forma sistematizada y disciplinada. Esta herramienta se ha venido utilizando en la industria porcina de algunos de paiĢses como Estados Unidos utilizando herramientas de Mejora Continua, Pensamiento de Sistemas para la resolucioĢn de problemas y estadiĢstica descriptiva e inferencial.

Proceso LSS/DMAIC (Tomado de The University of Texas at Arlington):

La implementacioĢn de este proceso de mejora continua en sanidad porcina permite tener procesos de diagnoĢstico e intervenciones sanitarias maĢs enfocadas al status real del sistema, asiĢ como tambieĢn la evaluacioĢn objetiva de la toma de decisiones disminuyendo en gran medida el grado de incertidumbre y el nivel de riesgo en este proceso impactando positivamente al sistema.

En el cuadro 1 se muestra un ejemplo de ImplementacioĢn de un proceso DMAIC en sanidad porcina.

Para concluir.

La granja porcina moderna representa una variada y compleja estructura administrativa, la cual requiere aplicar procesos de control y evaluacioĢn sistemaĢticos

La sanidad es parte de esta compleja estructura y debe ser considerada dentro del complejo administrativo de la granja

La implementacioĢn de sistemas de mejora continua dentro del aĢrea de sanidad permitiraĢn un proceso de toma de decisioĢn maĢs pulcro y expedito.

Referencias:

  • Peter F Drucker (2001). The Effective Decision. Harvard Business Review on Decision Making.
  • Chris Argyris (2001). Interpersonal Barriers to Decision Making. Harvard Business Review on Decision Making.
  • Donald J. Wheeler, David S. Chambers (1992). Understanding Statistical Process Control. SPC Press.
  • Donald J. Wheeler (2000).Undestanding Variation. Secon Edition. SPC Press
  • Dale Polson (2006). Leveraging System Improvement Methods. Making quality Decisions. The DMAIC Pig Farm. Allen D Leman Swine Conference Workshop.
  • Russ Aikman. The DMAIC Pig Farm: An introduction to Lean Six Sigma the DMAIC Pig Farm. Allen D Leman Swine Conference Workshop.

Los Porcicultores y su Entorno

Source: bmeditores.mx

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